Kristof Boden en Pieter Brat
Digitale transformatie en innovatie zouden bovenaan de prioriteitenlijst van elke zaakvoerder moeten staan, maar zoals Felix Timmermans destijds zei: tussen droom en daad staan praktische bezwaren. Zoals het gebrek aan knowhow en projectmanagement-skills, of een tekort aan tijd door de operationele business die alle tijd en aandacht opeist. Strategisch IT-bureau Cogetix wil daar iets aan verhelpen door dat traject samen met de zaakvoerder af te leggen.
Cogetix heeft zijn strategie voor de volgende vijf jaar klaar. Verrassend genoeg daarin geen spoor van de ambitie van meer klanten, wel integendeel: de organisatie wil downsizen van 200 naar 50 klanten. Reden: ze willen die maximaal kunnen ondersteunen en al hun bezorgdheden rond innovatie en digitale transformatie wegnemen.
“Uiteraard willen we blijven groeien met Cogetix, zij het dan door ons klantenaantal te verminderen”, lacht medebedrijfsleider Pieter Brat. “Dat doen we uiteraard niet zomaar, maar op basis van dingen die we opvingen uit onze gesprekken met zaakvoerders van kmo’s. Een van de grootste verzuchtingen bleek dat ze te veel petjes op hadden. Ze zijn beginnen ondernemen vanuit een passie, maar gaandeweg moesten ze daar ook HR, finance, marketing én IT en digitalisering bij nemen. Doorgaans zat de toekomstvisie of digitale strategie nog bij hen, maar de praktische uitvoering daarvan werd dan pakweg aan de IT-man of boekhouder toevertrouwd, die met de strategie niet de minste voeling heeft.”
We willen blijven groeien met Cogetix, zij het dan door ons klantenaantal te verminderen
De meest gepassioneerde mens in de onderneming
“Het gevolg van die petjes is een compleet gemis aan focus”, vult Cogetix-founder en -zaakvoerder Kristof Boden aan. “Bovendien ontbreken bij de zaakvoerder vaak de competenties en knowhow – technologische expertise, analytisch vermogen, kennis van procesmatig denken en change management … – om digitale-innovatieprojecten te managen.
Ook is er vaak gewoon geen tijd: kmo’s worden zodanig opgeslorpt door de day-to-day operationele taken dat ze er niet meer toe komen om ook nog met vernieuwing bezig te zijn, laat staan dat de middelen er zijn om intern een center of excellence op te zetten. Samengevat? De zaakvoerder ziet op den duur door het bos de bomen niet meer, terwijl hij van alle kanten te horen krijgt hoe belangrijk het is om op deze evolutie of die ontwikkeling in te zetten. Tot zijn grote frustratie natuurlijk.”
Kmo’s worden zodanig opgeslorpt door de day-to-day operationele taken dat ze er niet meer toe komen om ook nog met vernieuwing bezig te zijn
Digitaliseren en boekhouden
Die frustratie vloeit vooral voort uit het feit dat de zaakvoerder ook founder is en daarom vaak de meest gepassioneerde mens in de onderneming. Hij of zij wil met andere woorden de onderneming non-stop beter maken, maar komt er gewoon niet toe. “Met als gevolg vaak een behoudsgezinde reflex”, aldus Pieter Brat. “De houding van ‘laten we dan maar gewoon verder doen zoals we het gewend zijn, vaak met micromanagement als gevolg’. Het belang van vernieuwing is echter zodanig groot geworden dat zaakvoerders zich die houding niet meer kunnen permitteren. Innovatie verdient focus en aandacht, omdat die niet alleen een groot verschil voor de eigen organisatie en mensen maakt, maar ook voor de klanten.”
“Ik vergelijk dat graag met het moment waarop ik zelf met ondernemen begon en werkelijk niets van accountancy kende. Ik nam een boekhouder onder de arm, die mij leerde hoe ik cijfers moest interpreteren, en ik ben dat vervolgens blijven doen. Zeker omdat organisatie bleef groeien, besefte ik dat ik die het best kon dienen als ik zelf ook die cijfers bleef opvolgen en interpreteren. Dat is hetzelfde met innovatie: je moet er mee bezig blijven.”
Uitzoomen en in kaart brengen
Dergelijke zaakvoerder heeft nood aan externe ondersteuning, begeleiding en opvolging. Om te beginnen door samen uit te zoomen en alles in kaart te brengen – producten, diensten, passies … – en op basis daarvan werk te maken van een digitale agenda die toelaat om stappen vooruit te zetten en dingen beter te maken.
“Vandaar dus die downsizing van Cogetix”, licht Kristof Boden toe. “We willen tijd en ruimte creëren om dat met die zaakvoerder te doen en samen een project rond duurzame groei op te zetten. Wij willen in de eerste plaats meedenken en vervolgens die inzichten in de praktijk brengen. Zonder ervan uit te gaan dat zoiets van de eerste keer lukt. Digitaliseren is uitproberen, experimenten en dus ook soms tegen de muur lopen. Wat werkt en wat werkt niet? Waar moeten we bijsturen? Dat komen we gaandeweg in dat traject te weten. Het is dus belangrijk dat je als onderneming een cultuur facilliteert die verandering én fouten toelaat.”
Duurzame groei en impact
Alles begint dus bij afstand nemen, in kaart brengen en inzichten genereren. Vaak is die fase voor ondernemers een echte eyeopener, vooral in termen van termijn en scope. Ook dat besef filterden Pieter Brat en Kristof Boden uit hun gesprekken met klanten. “Ondernemers zien een innovatietraject meestal als het afronden van specifieke digitale projecten”, aldus die laatste. “Niet zelden krijgen we daarom de vraag: wanneer is dat traject concreet klaar?
Die vraag tackelen wij meteen met een tegenvraag: wanneer is Google klaar? Inderdaad, nooit dus. Als het de bedoeling is om éénmalig iets af te werken, zijn we van in het begin al slecht bezig. Softwaretools kunnen namelijk altijd beter worden ingezet en –in tegenstelling tot vroeger, toen een product vaak gewoon klaar was – zelfs altijd verbeterd worden. Dat inzicht moeten ondernemers zo snel mogelijk in het proces mee krijgen. Want door enkel te denken in termen van ‘projecten afronden’ en specifieke software opleveren’, creëer je niet als vanzelfsprekend de vooropgestelde verandering in het gedrag van klanten of medewerkers, laat staan impact.”
Ondernemers zien een innovatietraject meestal als het afronden van specifieke digitale projecten. Niet zelden krijgen we daarom de vraag: wanneer is dat traject concreet klaar?
Eyeopener
“Je kan het de klant ook niet kwalijk nemen dat hij in projecten denkt”, nuanceert Pieter Brat. “Eenvoudig voorbeeld: een ondernemer leest over een specifieke tool als monday.com en wil dat meteen in zijn organisatie implementeren om efficiënter te kunnen werken. Hij ziet dat met andere woorden als een op zich staand project.
Als hij met die implementatievraag bij ons komt, is het onze eerste taak om te onderzoeken: wat wil hij daar precies mee bereiken? Wat is het grotere doel? Waarom precies die tool, want er bestaan veel gelijkaardige oplossingen. Die eerste gesprekken zijn vaak een eyeopener, of beter: een aha-moment. Hij beseft dat zo’n feature misschien zal helpen om efficiënter te werken, maar nooit om het verschil te maken. Vervolgens vertellen we hem dat elk project moet resulteren in gedragsveranderingen en impact op de bedrijfsresultaten. Dan pas komt het besef dat er meer nodig is om van de implementatie een succes te maken (lacht).”
Verbanden tussen de dingen
Uitzoomen, het brede plaatje zien, een digitale strategie opstellen en daar vervolgens naar handelen: het klinkt eenvoudig en werkbaar, maar dan nog blijft wellicht het probleem van de day-to-day business. Hebben de twee zaakvoerders daarom tot slot misschien wat hands-on tips voor die ondernemers?
“Begin al eens met de dingen die in je hoofd zitten op papier te zetten”, antwoordt Pieter Brat, “en vertrek daarbij vanuit de meest eenvoudige vraag: welke dingen binnen de organisatie moeten naar mijn gevoel op korte termijn concreet veranderen? Ga vervolgens op zoek naar verbanden tussen die dingen, die vaak meer met elkaar verweven zijn dan je op het eerste gezicht zou denken. Kijk hoe verandering past in je ambities en welk gedrag je concreet wil veranderen met de ideeën die je hebt? Op basis daarvan kan je vervolgens met ons de brug maken naar waardecreatie en impact.”
