“Survive 2025”, dat motto hoort Simon-Kucher steeds vaker uit de monden van managementteams. En dat is niet helemaal onlogisch, want wie de krantenkoppen leest weet het: de economie zit in moeilijk vaarwater en zet bedrijven onder druk. De schuldigen? Hoge inflatie, grillige interestvoeten, een moeilijke arbeidsmarkt en energieprijzen die hoger zijn dan in Amerika of China.

Simon-Kucher & Partners, wereldwijd erkend voor hun expertise in prijsstrategie en groei, ondersteunt jaarlijks honderden bedrijven op hun pad naar meer winstgevende groei. Managing Director Sven De Labey en Senior Director Stijn Vanhees nemen ons mee in vijf succesfactoren die bedrijven helpen niet alleen te overleven in tijden van economische vertraging, maar ook om strategische groeikansen te benutten, zelfs als de economische vooruitzichten troebel blijven. Voor gepersonaliseerde salestransformaties en meer effectieve prijsstrategieën voor duurzame groei verwelkomen ze je op de Pricing Conference op 20 februari 2025. Inschrijven kan hier.

1. Verdedig je toegevoegde waarde, ook bij hoge prijsdruk

In tijden van economische onzekerheid zien we heel wat bedrijven naar kortingen grijpen als middel om met die trage economie om te gaan. “Dat is de gemakkelijkste manier”, legt Vanhees uit. “Als je ziet dat het volume onder druk staat, dan krijg je vaak de reflex ‘als we de prijs verlagen, krijgen we misschien meer vraag’. Maar daar wringt het schoentje: in heel wat markten, zoals automotive, is niet per se de prijs het onderliggende probleem van die krimpende vraag, het is de vraag an sich die het issue is. Eén, twee of drie procent van je prijzen zwengelt de vraag niet per se aan. Je moet daartoe eerst een zicht krijgen op de elasticiteit van de vraag.”

Maar zo’n aanpak heeft doorgaans ook gevolgen op lange termijn. "Wanneer bedrijven in slechte tijden hun prijzen verlagen terwijl hun waardepropositie gelijk blijft, verliezen ze niet alleen inkomsten, maar beschadigen ze ook hun merk en de waardeperceptie van hun product", waarschuwt De Labey. "Klanten zullen zich afvragen of ze de voorbije jaren niet veel te veel hebben betaald, als jij nu bereid bent om 20 tot 25 procent korting te bieden. En wat als de economie weer aanzwengelt, hoe krijg je die prijzen dan terug op een correct niveau? Zo’n prijsgestuurde aanpak doet op de langere termijn meer kwaad dan goed.”

De oplossing die Simon-Kucher ziet en hun klanten op het hart drukt? In eerste instantie moeten bedrijven hun verkoopteams trainen om de (meer)waarde van hun product of dienst op een overtuigende manier te communiceren. Een essentieel onderdeel van wat Simon-Kucher de ‘value selling mindset’ noemt, waarbij salesteams overtuigd blijven van de meerwaarde die hun product of dienst biedt, zelfs als klanten in economisch moeilijke tijden vaker naar prijsgerichtheid neigen.

Dit vereist zowel een solide voorbereiding als de juiste mindset. “In goede tijden is het voor salesteams makkelijker om die mindset aan te houden. Dan is er meer zelfvertrouwen om de toegevoegde waarden van hun producten en diensten aan te stippen. In economisch moeilijkere tijden zien we toch dat de salesteams vaker minder comfortabel zijn met die aanpak”, vertelt De Labey. “Dat komt omdat klanten hen bijna dwingen om het te hebben over de prijs. Op zulke momenten zullen zij zelf niet vragen naar pakweg de 10 voordelen van jouw product. En toch is het net op zulke momenten des te belangrijker om het daar wél over te hebben.”

“Wanneer bedrijven in slechte tijden hun prijzen verlagen, verliezen ze niet alleen inkomsten, maar beschadigen ze ook hun merk en de waardeperceptie van hun product.”

2. Activeer je salesteams en distributeurs om strategische doelen te bereiken

Een ander probleem dat vaak naar voren komt in het gesprek met bedrijven, is het onduidelijke beleid rondom de rol van salesteams. “In het beste geval heeft een bedrijf zowel ‘hunters’ als ‘farmers’: salespersonen die ofwel inzetten op het vinden van nieuwe klanten én zij die bestaande klanten warmhouden. In economisch goede tijden blijft dat onderscheid duidelijk, maar in slechtere tijden vertroebelt het: farmers worden plots hunters en hunters plots farmers, omdat mensen deels vasthangen aan een variabele verloning. Zo zie je soms scenario’s waarbij 2 vertegenwoordigers van hetzelfde bedrijf dezelfde klant op dezelfde dag bezoeken, zonder dat ze het van elkaar weten”, verduidelijkt De Labey.

Bovendien blijkt dat beloningssystemen vaak niet goed zijn afgestemd op de strategische doelstellingen van het bedrijf. “De meeste bonussen worden berekend op omzet: haal je je omzet, dan krijg je je bonus, anders niet. Nu, omzet is de combinatie van prijs en volume. In moeilijkere tijden gaan salesmensen zelf de berekening maken: ‘mijn klanten willen minder betalen, maar ik heb mijn volumes nodig. Als ik mijn prijs laat zakken en daardoor meer volume verkoop, krijg ik dezelfde omzet én haal ik mijn bonus’. De betere bonussystemen kijken volgens mij ook naar brutomarge als KPI, dan kán je je prijs niet meer zomaar laten zakken”, klinkt het bij De Labey.

“Eigenlijk zijn we bij Simon-Kucher fan van het differentiëren van bonusschema’s op basis van de rol die mensen in de salesorganisatie spelen”, vult Vanhees aan. “Ben je een farmer? Dan heb jij geen nood aan een KPI op het binnenhalen van nieuwe klanten. Dan moet je gewaardeerd worden op jouw vermogen om klanten te behouden en verder te ontwikkelen.”

3. Focus op ‘toegevoegde waarde’-diensten verkopen

Veel bedrijven zien hun ‘toegevoegde waarde’-diensten – zoals transport, after-sales en klantenservice – als standaardkosten die deel uitmaken van hun servicepakket. Die rekenen ze dan ook niet door aan de klant, zelfs wanneer deze diensten duurder worden. Volgens Simon-Kucher is dit een gemiste kans. De Labey legt uit: “Als je diensten aanbiedt die waarde toevoegen, dan moet je ervoor zorgen dat klanten zich hiervan bewust zijn en dat ze bereid zijn ervoor te betalen.”

Toch kunnen bedrijven het tij keren, al gaat dat niet van de ene dag op de andere. “Zorg ervoor dat je een duidelijk beeld hebt van welke dienstverleningen die je vandaag aan de klant biedt en die je niet aanrekent. Vermeld die gewoon al eens als een aparte lijn op de factuur, zonder ze aan te rekenen. Zo creëer je bewustwording bij je klanten”, vertelt Vanhees. “Komt er dan een jaarlijkse prijsnegotiatie en duwen je klanten op de prijs? Dan kun je de lijnen van die dienstverleningen erbij halen.”

“Als je diensten aanbiedt die waarde toevoegen, dan moet je ervoor zorgen dat klanten zich hiervan bewust zijn en dat ze bereid zijn ervoor te betalen.”

“In 2022-20233 hadden we plots 10 procent inflatie. Heel wat bedrijven vonden dat te veel om door te rekenen en vroegen zich af of dat niet op een slimmere manier kon. Wij hebben onze klanten daarbij geholpen door aan te sturen op gedragsverandering: 8 procent van de verhoging werd bijvoorbeeld doorgerekend in het product en 2 procent in de dienstverleningen. Alleen rekende het bedrijf die 2 procent niet aan wanneer de klant zijn gedrag aanpaste. Bijvoorbeeld door meteen grotere bestellingen te plaatsen. Of door bijvoorbeeld het transport op voorhand te bestellen”, vertelt De Labey. “Acht op de tien bedrijven zijn bang voor die service monetization, maar de twee op de tien die het wel doen, zijn daar doorgaans succesvol in.”

4. Bereid onderhandelingen gerichter voor

Salesorganisaties voeren meer dan eens onderhandelingen, zoveel is duidelijk. En toch laten ze daar vaak kansen liggen. “Er wordt te weinig tijd besteed aan de voorbereiding van die negotiaties, vaak door de verschillende taken die salesteams moeten uitvoeren in de waan van de dag”, kadert De Labey.

“De tijd van grote deals sluiten op restaurant is grotendeels voorbij”, glimlacht De Labey. “De inkopers van je klant hebben zich ongelofelijk geprofessionaliseerd en zijn erop belust – zeker in economisch moeilijkere tijden – om de voordelen van je product te minimaliseren. Daar moet je op voorbereid zijn, door onder andere de cijfers goed te kennen. Want komt je klant met klachten of vragen waar jij het antwoord of het cijfer niet op weet? Dan sla je geen goed figuur nog vóór je aan de onderhandelingstafel schuift.”

Hoe pak je de voorbereiding van een onderhandeling goed aan, willen we weten? “Maak bijvoorbeeld een draaiboek waarin je in drie fases onderhandelt. In de eerste fase richt je je op het vasthouden aan je aanbod. In de tweede fase ga je misschien enkele toegevingen doen op servicevlak en in een derde fase ga je over de effectieve prijs van je product spreken. Daarnaast kun je ook met start-, streef- en vertrekprijzen werken: die geven je salesmensen een duidelijk beeld van hun onderhandelingsruimte en onder welke grenzen ze niet mogen gaan.”

5. Kies bewust voor de juiste groeisegmenten

‘Niet geschoten is altijd mis’ lijken sommige organisaties in moeilijkere tijden te denken. En hoewel dat logisch klinkt, brengt het een nadeel met zich mee: een gebrek aan focus én tevergeefse moeite. “Wij stellen CEO’s vaak de vraag: ‘welke vijf battles wil je echt winnen?’. Dat kunnen ze redelijk makkelijk beantwoorden. Maar wanneer we vragen: ‘welke vijf battles ben je bereid om te verliezen?’, dan blijft het eerder stil. “Die bedrijven willen groeien, groeien, groeien en zetten dus pionnetjes overal. Alleen: die pionnen zijn dungezaaid, wat voor een immense en diverse workload zorgt en dus ook voor slechter voorbereide onderhandelingsgesprekken.”

“Een eerste stap kan zijn om je groeistrategie te focussen op een aantal battles waarvan je gelooft dat je marktpositie sterk is en waar je echt het verschil kan maken”, leggen de Simon-Kucher-mannen uit. “En dan moet je durven te prioriteren: bewust mensen durven in te zetten op die posities waar jullie het sterkst staan. Je investeert met andere woorden meer in die bepaalde regio, en dat financieer je door net minder te investeren in andere regio’s.”

“Ga dus niet alleen af op het buikgevoel dat je salesteams hebben, maar staaf het met data.”

“Voor zo’n groeistrategie heb je best data nodig”, vullen ze nog aan. “Als wij met commerciële strategieën aan de slag gaan in bedrijven en met sales directors praten, dan horen we hen vaak zeggen dat er gigantisch potentieel in hun regio zit. Maar kijk je dan naar de data? Dan zien we vaak dat de realiteit toch net iets anders is. Ga dus niet alleen af op het buikgevoel dat je salesteams hebben, maar staaf het met data.”

“Volg die data gestructureerd op om je groeistrategie bij te sturen”, klinkt het tot slot. “Investeren in een bepaald segment is één ding, maar je moet er return uithalen. Is dat niet het geval? Dan moet je op zoek naar de blokkerende factor.”

Benieuwd hoe je jouw salesteams kunt transformeren en effectieve prijsstrategieën kunt ontwikkelen voor duurzame groei? Sluit je aan bij de Pricing Conference op 20 februari 2025 en ontdek hoe Simon-Kucher jouw bedrijf helpt om niet alleen te overleven, maar te bloeien in tijden van onzekerheid.