Doen familiebedrijven er goed aan de operationele leiding over te laten aan een externe CEO? “Het risico op blijvende bemoeienis is een terechte vraag die mij vaak wordt gesteld”

Lise Conix volgde haar nonkel Wouter Torfs op als CEO van Schoenen Torfs

Toen CEO Jef Colruyt recent de operationele leiding overliet aan Stefan Goethaert was dat groot nieuws: want hoewel die laatste ruim tien jaar ervaring binnen de retailgroep had, was hij de allereerste directeur die niet uit de familie komt. Enkele maanden eerder liet Wouter Torfs van Schoenen Torfs dan weer weten dat zijn nicht Lise Conix hem als CEO zou opvolgen, met de expliciete duiding dat hij het “heel belangrijk vindt dat mijn opvolger uit onze familie komt.” Waarom kiest de ene CEO van een familiebedrijf voor een interne en een andere voor een externe opvolger? En wat valt voor beide keuzes te zeggen?

Met één stem spreken

Advocaat Jozef Lievens is gespecialiseerd in de problematiek van het familiebedrijf en co-founder van het Instituut voor het Familiebedrijf. In zijn boek ‘Governance in familiebedrijven’ liet hij onder meer Jef Colruyt aan het woord. Als geen ander is hij dus geplaatst om diens (logische?) keuze voor een externe CEO toe te lichten.

“De artikels naar aanleiding van zijn afscheid als CEO bleven mijns inziens enorm aan de oppervlakte en focusten vooral op de persoon Jef Colruyt: zijn eenvoud, bescheidenheid, hang naar boeddhisme,… Maar over Colruyt als visionaire architect van de familie werd met geen woord gerept. Nochtans is dat iets waar familiale bedrijven heel wat van kunnen opsteken: hoe Jef Colruyt de familiale governance heeft aangepakt.”

“Reeds in 2005, toen mijn boek verscheen, besefte Jef Colruyt dat de toekomst er een zou zijn van versnipperd aandeelhouderschap, met als risico een organisatie die alle kanten uit zou schieten”, gaat Lievens verder. “Een ander risico was een familiale CEO van de derde generatie die zou evolueren naar een patriarchale figuur die alle beslissingen zou nemen.”

“Om beide scenario’s te vermijden, besloot Jef Colruyt de zaken en familie - met een grondigheid die vrij ongezien is in ons land - te structureren. Dat heeft enerzijds geleid tot de oprichting van een familieraad en anderzijds tot de stichting van de overkoepelde investeringsmaatschappij Korys, met als bedoeling op die manier als groep met één stem te spreken. Die twee ingrepen - de familiale eenheid en familiale governance organiseren en structureren - kunnen elk familiebedrijf tot voorbeeld strekken. Ze hebben er ook voor gezorgd dat de opvolging zo vlot is verlopen, zelfs al komt de nieuwe CEO niet uit de familie.”

Juiste persoon met juiste waarden

Maar waarom koos Wouter Torfs van Schoenen Torfs, dat even goed een familiale onderneming is, dan wel expliciet voor iemand van binnen de eigen familie?
“Het allereerste en belangrijkste criterium is dat het de juiste persoon met de juiste competenties en waarden op de juiste plaats moet zijn”, antwoordt de voormalige CEO van de schoenenketen die sinds 1 januari 2023 wordt geleid door zijn nicht Lise Conix.

“Dat betekent ook dat we, als we intern niemand geschikt hadden gevonden, zeker een externe CEO hadden overwogen. Maar gelukkig hadden we hier mijn nicht rondlopen, die toen marketingdirecteur was. Want als je die competenties kan combineren met het gegeven van iemand die uit de familie komt, zorgt dat mijns inziens voor iets extra’s. Het geeft de CEO een bijkomend cachet van geloofwaardigheid bij het uitdragen van het bedrijf. Maar uiteraard zou het compleet verkeerd zijn iemand van de familie te benoemen, gewoon om de naam te kunnen verderzetten, maar zonder dat daar de juiste competenties aan gekoppeld zijn”, aldus Torfs.

“Het is de raad van bestuur die de operationele leiding kiest, en op die manier zijn er verschillende familiebedrijven met een externe CEO”, duidt Jozef Lievens. “Dat kan geweldig goed meevallen, waardoor de familiale link in se weinig betekent. Het is wel zo dat de voorkeur doorgaans uitgaat naar een interne kandidaat, als die tenminste in de running is.”

Grondig over nagedacht

“Standaard kiezen voor een interne CEO kan inderdaad het nadeel van gebrek aan competenties hebben”, beaamt Jozef Lievens. “Daarom duidt de raad van bestuur van familiebedrijven, die de operationele leiding kiest, niet zelden een externe CEO aan. Kijk bijvoorbeeld naar de InBev-families, die al decennialang bewust externe CEO’s installeren, vanuit de filosofie dat ze de toekomst van het bedrijf en het familiefortuin niet willen hypothekeren door op één lid van de familie in te zetten. Op die manier wordt ook de familiale eenheid beter beschermd. Want stel dat de koers van de aandelen daalt: dan zal iedereen richting het familielid kijken dat op dat moment CEO is.”

“Het klinkt evident, maar eigenlijk moet het gewoon altijd de beste kandidaat zijn, of die nu uit de familie komt of niet”, gaat Lievens verder. “Is dat het geval, zoveel te beter natuurlijk. Het feit dat Colruyt voor iemand van buiten de familie heeft gekozen: daar zal heel grondig over nagedacht zijn. Zeker als je ziet welke inspanningen ze op vlak van familiale eenheid en governance al hebben gedaan.”

Volledig geprofessionaliseerd

Opvolging binnen een familiebedrijf altijd spannender dan in andere bedrijven: een generatie beslaat ongeveer 25 jaar, dus onvermijdelijk volgt een punt waarop de fakkel moet doorgegeven worden. “Zeker in kleinere familiebedrijven heeft men daar vaak geen ervaring mee, is dat een once in a lifetime-gebeurtenis…”, aldus Jozef Lievens. “Met alle spanningen van dien. Bij Colruyt en Torfs spreken we echter over grote bedrijven, die bovendien allebei aan de derde generatie zitten, dus daar hebben ze die ervaring wel.”

“Die ervaring speelt inderdaad in het voordeel”, beaamt Wouter Torfs. “Naarmate de generaties verder schrijden, worden de familiale banden wat losser: er komen neven, nichten, aangetrouwde familieleden, achterneven en nichten in het spel. Met andere woorden: dat professionaliseert en defamiliseert zich meer en meer. Naar opvolging toe is dat een goede zaak.”

“Kijk maar naar een C&A, een familiebedrijf dat al aan de zevende of achtste generatie zit, en dat is volledig geprofessionaliseerd. Het familiale speelt veel minder, maar je moet wel een governance blijven bewaken met familiale afspraken, bijvoorbeeld via een charter.”

Stevig mandaat op zak

“Opvolging binnen een familiebedrijf brengt nu eenmaal extra gevoeligheid met zich mee”, gaat Torfs verder. “Ook bij ons, waar het bedrijf gedragen blijft door de leden van de derde generatie. Het gaat dus om veel meer dan kapitaal en groei, maar ook om familiale waarden die moeten worden gedragen - in ons geval onder meer medewerkersgeluk en een stukje soberheid - en om de lange termijn en het gemeenschappelijk belang die te allen tijde moeten bewaakt worden.”

“Bovendien is er altijd het risico op tegenstellingen binnen de familie over wiens zoon of dochter de opvolger moet worden. Bij ons stonden de neuzen gelukkig in dezelfde richting, en was Lise al twee jaar voor de bekendmaking onze gemeenschappelijk gedragen kandidaat, met een stevig mandaat op zak.”

Verschil tussen leiding en eigendom

Zoals iemand zei, lijkt Colruyt vandaag uitgegroeid van een familiebedrijf naar een familie van bedrijven. De groep telt 33.000 medewerkers en draaide in 2022 een omzet van 11 miljard euro. Ook Schoenen Torfs is met zo’n 700 medewerkers en 156 miljoen euro omzet een flink uit de kluiten gewassen familiale onderneming. Wat ons bij de vraag brengt wat nu eigenlijk een familiebedrijf definieert.

“Er moet sprake zijn van een dominante, familiale eigenaar als aandeelhouder”, stelt Jozef Lievens. “Daarom kan de operationele leiding van een familiebedrijf perfect extern zijn, omdat er nu eenmaal een verschil is tussen leiding en eigendom. Maar het belangrijkste criterium is een langetermijnperspectief, dat wil zeggen met het oog op meerdere generaties.”

Geen toeval dus dat Wouter Torfs bij de bekendmaking van Lise Conix als diens opvolger liet optekenen dat men iemand had gezocht met de mentaliteit het bedrijf te leiden om het door te kunnen geven aan de volgende generatie. “Dat de opvolger iemand uit de familie is, zorgt wat mij betreft inderdaad voor een extra duurzame drive”, zegt de voormalige CEO van de schoenenketen daarover.

“Eigenlijk ben je op zoek naar iemand die de positie wil innemen met het oog op de lange termijn, niet iemand die het ziet als een carrièresprong om dan na twee of drie jaar te verkassen naar een groter bedrijf. Dat gezegd zijnde, ben ik ervan overtuigd dat ze bij Colruyt, waar een externe CEO werd aangeduid, dezelfde overwegingen hebben gemaakt. Stefan Goethaert werkte al ruim tien jaar voor de retailgroep, het is niet zo dat ze iemand hebben geheadhunt bij een ander voedingsbedrijf om Colruyt voor een paar jaar te komen leiden. Daar heeft de langetermijnvisie dus zeker ook een belangrijke rol gespeeld.”

Uit de rol vallen

Tot slot: Jef Colruyt blijft voorzitter van de raad van bestuur en Wouter Torfs blijft naar eigen zeggen een heel betrokken aandeelhouder en bestuurslid. Is dat binnen een familiebedrijf geen risico op bemoeienis, als in: de schoonvader die over de schouder mee blijft kijken? “Het komt allemaal neer op een goede rolverdeling, om vervolgens niet uit die rol te vallen”, aldus Lievens. “Dat kan inderdaad een risico zijn als de inhoud van die rollen niet goed is uitgesproken. We zien dat vaak in familiebedrijven: de familiale CEO die voorzitter wordt en dus meer de governance zou moeten behartigen, maar uit zijn rol valt en zich met de operationele kant blijft moeien. Dan heb je een groot probleem.”

“Het risico op blijvende bemoeienis is een vraag die me heel vaak gesteld wordt, en terecht”, zegt Wouter Torfs. “Ik heb daar echter heel goed over nagedacht en weet zeker dat er een alarmbelletje zal afgaan als ik de neiging zou hebben om mij met het operationele te gaan bemoeien. Kijk, je moet de goverance laten spelen en je er heel goed van bewust zijn dat de voorzitter de voorzitter is en de CEO de CEO. Die moeten nauw samenwerken, maar iedere partij moet weten wat zijn of haar terrein is. Ik ben in tegenstelling tot Jef Colruyt trouwens ook niet de voorzitter van de raad van bestuur - dat is Patrick Torfs, mijn neef - maar gewoon bestuurslid.”

“Laat mij besluiten dat ik de drang om mij met het operationele bezig te houden, helemaal niet meer heb. Ik weet niet hoe dat bij Jef Colruyt zit, maar ik was die drang al binnen de twee à drie weken kwijt”, lacht Torfs. “Je moet ook weten wanneer je als CEO moet stoppen, zeker in een tijd die zo snel verandert en digitaliseert. Ik was 37 jaar CEO en besefte opeens: het is tijd, het is goed geweest!”