Rik Vera (nexxworks) en Katleen De Stobbeleir (Vlerick Business School)

De zaak rond Steve Van den Kerkhof, de intussen ontslagen CEO van Studio 100, beroert al wekenlang de gemoederen en dwingt heel wat bedrijven om het leiderschap in hun eigen organisatie ernstig in vraag te stellen. Vangen Vlaamse bazen bepaalde signalen van medewerkers niet of onvoldoende op? En wat moet nu eigenlijk begrepen worden onder ‘toxisch leiderschap’? Want over die definitie blijken de meningen wel eens te verschillen. Wij legden ons oor te luisteren bij nexxworks-partner Rik Vera en Katleen De Stobbeleir, professor leadership aan de Vlerick Business School.

De vier Plopsaland-parken waren samen goed voor een omzet van 220 miljoen euro, dus wat dat betreft deed Steve Van den Kerkhof alles (en meer) wat men van hem verwachtte. Alleen op medewerkersvlak leek het een puinhoop, met verhalen over ghosting, papieren die tijdens meetings naar het hoofd werden geslingerd, het aanmoedigen van een klikcultuur,… Maken we hier dan een uitwas van liberaal kapitalisme mee, waarbij (kwartaal)cijfers zodanig zaligmakend zijn dat het menselijke er desnoods moet bij inschieten?

“Dat is te kort door de bocht”, vindt Katleen De Stobbeleir, professor leadership aan de Vlerick Business School. “In dit specifieke Plopsa-verhaal stoort mij dat of-of-gegeven: of je haalt goede cijfers, of je zorgt voor je medewerkers. Terwijl er voldoende studies zijn die aantonen dat, als je voor je mensen zorgt, zij ook voor jou zullen zorgen. Sterker nog: hoe meer resultaatgericht je bedrijf is - en daar is voor alle duidelijkheid niets mis mee - hoe meer aandacht je voor de mensen moet hebben.”

Een hardnekkige opvatting lijkt daarbij te zijn dat, hoe hoger op de ladder en hoe meer je verdient, hoe beter je maar bestand moet zijn tegen een uitbrander. “Dat is het idee van toughened by the job”, reageert De Stobbeleir. “Naarmate je opklimt in een organisatie, wordt je huid dikker omdat je al heel veel challenges hebt overwonnen. Maar dat betekent uiteraard niet dat je zomaar alles moet aanvaarden en incasseren.”

Blind voor gesjoemel

“Ik heb zelf in grote bedrijven gewerkt waar ik verantwoordelijk was voor het realiseren van al even grote omzetten”, zegt Rik Vera coach, keynote speaker en auteur van de businessbestseller ‘Managers The Day After Tomorrow’. “Ik heb daar ook meegemaakt dat culturen die worden gedreven door KPI’s wel eens dreigen om cijfers boven mensen te plaatsen: dat de targets behaald worden, is belangrijker dan hoe.”

“Dat leidt vaak tot een toxische omgeving waarbinnen iedereen bewust dan wel onbewust blind wordt voor wat er gebeurt om die cijfers te behalen. Dat geldt trouwens niet alleen voor leiderschap: in het geval van dieselgate was iedereen in de organisatie blind voor het gesjoemel, om toch maar de targets te halen.”

Je kan geen omelet maken zonder eieren te breken: is dat in die organisaties dan het principe? “Ja, maar ik ben het daar voor alle duidelijkheid niet mee eens”, aldus Vera. “De harde aanpak is misschien de meest effectieve om je doelen te bereiken, maar niet de enige of juiste. Want anders riskeer je om niet meer op de ‘kleintjes’ - je medewerkers - te letten, om toch maar de ‘groten’ - de aandeelhouders - ter wille te zijn.”

“De overwinning is belangrijk, maar om er dan zomaar die casualties of war bij te nemen, dat vind ik al te gemakkelijk. En gelukkig blijken we dat ook minder en minder normaal te vinden: de basis wordt steeds mondiger, ook dankzij sociale media. Iedereen is actief deelnemer aan de organisatie en aan de cultuur ervan geworden, in plaats van dat er van bovenaf zomaar dingen worden opgelegd.”

De overwinning is belangrijk, maar om er dan zomaar die casualties of war bij te nemen, dat vind ik al te gemakkelijk. En gelukkig blijken we dat ook minder en minder normaal te vinden

“Anderzijds moeten we opletten dat we de individuele medewerker niet boven het collectief gaan plaatsen”, gaat hij verder. “Ik wil me hoeden voor heel sterke uitspraken en we moeten de nuance blijven opzoeken, maar er moet bij dat individu ook een zekere weerbaarheid blijven. Pamperen lijkt, vanaf de schoolbanken, steeds meer de norm te worden, dus we moeten opletten dat we niet onder een bepaalde ondergrens gaan zakken.”

België versus Nederland

Maar is het dan niet zo dat de ene werknemer nu eenmaal beter tegen kritiek kan, of die toch niet automatisch als een persoonlijke aanval zal interpreteren? “Ik wil eerst aanstippen dat we een verschuiving zien van hoe we naar leiderschap kijken”, gaat De Stobbeleire verder. “Zeker bij vorige generaties bestond er een strikte scheiding tussen werk en privé, terwijl dat nu veel meer in elkaar overvloeit. Dat komt ook omdat mensen, met het steeds meer wegvallen van kerk en religie, op zoek gaan naar ander vormen van zingeving. En steeds vaker vinden ze dat in hun werk. Dat houdt ook in dat ze daar de nodige caring en empathie van de baas verwachten. Ik vind dat een goede zaak omdat het inhoudt dat we onze werkgevers hogere standaarden opleggen.”

“Ik zal daarom ook even een stok in het hoenderhok gooien en zeggen dat we vandaag eigenlijk te snel over toxisch leiderschap spreken”, verrast Vera. “Ik hou ook niet van die term omdat alles met context te maken heeft. Stel dat ik allergisch ben aan appels, dan zijn die toxisch voor mij, terwijl dat voor jou misschien een lekker stuk fruit is. Ik geef een voorbeeld: ik ben zowel leidinggevende geweest in Nederland als in België, en ik heb daar aan den lijve ondervonden dat context alles is. In België was ik gewend vaak beslissingen voor anderen te nemen, maar in Nederland kreeg ik de betrokkenen meteen op mijn dak waardoor ik mijn leiderschap aan de context moest aanpassen. Vervolgens deed ik dat ook in België omdat ik inzag dat ik daar beslissingen voor anderen kon nemen omdat ik er gewoon niet over aangesproken werd - wat typisch Belgisch is - terwijl je daar in Nederland niet mee wegkomt.”

Tijdens de crisis van 2008 heb ik als leider keiharde beslissingen moeten nemen maar eenmaal we terug in rustiger water kwamen, moest ik dat specifieke leiderschap meteen ook weer loslaten, want anders zou ik een slechte leider zijn geweest

“Omgekeerd moest ik vaak een harde aanpak hanteren om in Nederland iedereen tot de orde te krijgen in een meeting, terwijl met die aanpak bij ons wellicht iedereen in een hoekje zou kruipen. Alles is dus context en hangt af van geografie, bedrijfscultuur, het feit of er sprake is van een marktleider dan wel challenger, noem maar op. Dat wordt doorgaans te weinig in rekening gebracht, waardoor toxisch leiderschap nu iets universeels lijkt. Terwijl het zelfs goed leiderschap kan zijn, maar in een context die dat type niet aanvaardt en omgekeerd. Tijdens de crisis van 2008 heb ik als leider keiharde beslissingen moeten nemen - we zaten in een oorlogssituatie waarin alles stilviel - maar eenmaal we terug in rustiger water kwamen, moest ik dat specifieke leiderschap meteen ook weer loslaten want anders zou ik een slechte leider zijn geweest.”

Slechte mensen in de wereld

“Het is inderdaad zo dat toxisch leiderschap vaak wordt gereduceerd tot één probleem – ‘de baas’ - omdat die nu eenmaal de meest visibele factor is in dat verhaal”, stelt De Stobbeleir. “Terwijl er eigenlijk vaak sprake is van een complexe structuur, waarin meerdere partijen bijdragen aan wat er gaande is. Die structuur kan je zien als een soort driehoek, bestaande uit de toxische leider, het slachtoffer en ten slotte ‘de helden’ die het probleem aankaarten en oplossen. Die drie hoeken moeten elkaar vinden, en daarom moet je als organisatie investeren in de kwaliteit van je leiderschap.”

Toxisch leiderschap wordt vaak gereduceerd tot één probleem - ‘de baas’ - omdat die nu eenmaal de meest visibele factor is in dat verhaal

“Kijk, er zijn nu eenmaal slechte, gewetenloze mensen in de wereld”, vult Vera aan. “Dat die er desondanks - of misschien net daarom - in slagen opgang te maken in het bedrijfsleven komt niet alleen omdat ze over lijken durven gaan, maar ook omdat de context wordt gecreëerd waarin ze dat kunnen. Dat zegt heel wat over de organisatie zelf en baart mij persoonlijk veel meer zorgen dan een slechte of weinig empathische mens als individuele leider.”

De CEO-ziekte

Als oplossing voor het probleem wordt vaak geopperd dat medewerkers in dialoog moeten gaan met hun overste, maar heel evident klinkt dat toch niet. “Inderdaad, omdat de vereiste psychologisch veiligheid door de medewerker vaak niet wordt ervaren in de organisatie”, reageert De Stobbeleir. “Het valt ook op hoe lang het vaak duurt vooraleer een medewerker beseft dat wat hij of zij meemaakt eigenlijk niet door de beugel kan. Dat komt omdat grenzen vaak heel langzaam opschuiven. Beter is het soms daarom om eerst met een externe partij te praten, in plaats van naar de overste te stappen, zodat je een beter perspectief op de realiteit krijgt.”

Of leiders dan onvoldoende begeleid worden in hun leiderschap? “Ik denk van wel”, vindt De Stobbeleir. “Een leidinggevende moet vaak leren toegeven dat hij iets niet weet en advies vragen - wat geen teken van zwakte is, je komt net competenter over - of leren om feedback te zoeken, zelfs al staat hij heel dicht bij zijn mensen. Het is nu eenmaal eenzaam aan de top omdat er altijd een kloof zal zijn tussen werknemer en leidinggevende.”

Feedback geven aan je baas zal nooit gemakkelijk zijn. We noemen dat ook wel eens de CEO-ziekte. Daarom moet de CEO die feedback zelf zoeken en vragen, in plaats van spontaan van de medewerkers te verwachten

“Feedback geven aan je baas zal nooit gemakkelijk zijn. We noemen dat ook wel eens de CEO-ziekte. Daarom moet de CEO die feedback zelf zoeken en vragen, in plaats van spontaan van de medewerkers te verwachten. Daar bestaan trouwens de nodige tools voor, zoals anonieme 360 feedback of reverse coaching, waarbij de rollen worden omgekeerd: wat zou een medewerkers anders doen als hij of zij leidinggevende was? Op die manier toon je als overste dat je je openstelt voor feedback. En nogmaals, dat is geen teken van zwakte: je moet integendeel als leider sterk in je schoenen staan om die deur van feedback zo wijd mogelijk open te zetten.”

Nood aan nuance

“Ik ben helemaal akkoord dat leiders kunnen leren om signalen op te vangen”, beaamt Vera. “En leren dat leiderschap ook over luisteren gaat. Al weet ik niet of leidinggevenden hun leiderschap zelf in vraag moeten stellen, omdat er nu eenmaal geen definitie bestaat van wat nu precies een ‘goede leider’ is.”

“Dan kom ik weer bij die context uit: wat zijn de doelen van het bedrijf? Wat verwacht je, rekening houdend met die targets, van je mensen? Op basis daarvan kan je je leiderschap aanpassen. Het is vooral die context die je moet bevragen. Of zelf moet kiezen, in functie van het leiderstype dat je bent en/of op basis van je tekortkomingen. Leiders leren om een goed leider te zijn: ik vind dat daarom een gevaarlijke uitspraak. Zo riskeer je ook te verzanden in een zwart-witverhaal van de goede leider en de toxische leider. Terwijl er meer dan ooit nood is aan nuance”, vindt Vera.

“Uit onderzoek blijkt dat om toxisch leiderschap te vermijden, het wel degelijk belangrijk is dat bedrijven investeren in de kwaliteit van hun leiders en in leiderschapsontwikkeling”, benadrukt De Stobbeleir. “Uit studies blijkt namelijk dat toxisch leiderschap in de meerderheid van de gevallen veroorzaakt wordt door een gebrek aan competenties. Investeren in het versterken van de competenties van je leiders is dus een belangrijk medicijn tegen toxisch leiderschap.”