Ineens is hybride werken blijkbaar de Heilige Graal voor wat basically gewoon goed people management hoort te zijn. Plots gaat het over waarde en de medewerker in hun waarde laten. Euh ja, uiteraard, waren we het daar 10 jaar geleden - toen niemand al gehoord had van hybride werken - ook al niet over eens? Maar waarom stoort deze hype mij dan zo?

Ik voel weerstand tegen het ‘ophemelen’ van hybride als dé oplossing voor medewerkerswelzijn en moest even eerlijk en kritisch bij mezelf ten rade gaan. Want laat ons wel wezen: ik ben het 100 - zoniet 1.000 - procent eens met het uitgangspunt dat geponeerd wordt, namelijk mensen in hun waarde laten, als ook hen vertrouwen en verantwoordelijkheid geven. Top-down en controle-management heeft ondertussen écht zijn houdbaarheidsdatum overschreden.

Bedrijven groeien als hun mensen groeien en zich authentiek verbonden voelen, ik geloof daar rotsvast in. Ook het gezonder inpassen van je werk in het geheel van je leven (de zogenaamde work-life balans) is voor mij een noodzakelijke evolutie. Dus waarom stoort deze hype mij dan zo?

Omdat ‘hybride werken’ als trending topic zaken claimt die veel verder gaan dan dat en die bijlange niet nieuw zijn. Door een fundamentele basisvisie over ‘waardevol werk’ te claimen, rechtvaardigt het zichzelf want wie kan er nu in godsnaam iets hebben tegen ‘mensen in hun waarde laten’?

Is het geven van meer vrijheid wat betreft het Waar, Wanneer, met Wie en op Welke manier aan medewerkers een goede manier om voor iedereen meer waarde te creëren?

Het gaat daarbij echter voorbij aan de kernvraag van de noodzakelijke discussie: is het geven van meer vrijheid wat betreft het Waar, Wanneer, met Wie en op Welke manier aan medewerkers een goede manier om voor iedereen meer waarde te creëren? Is dat überhaupt voor alle categorieën van werknemers mogelijk en laat je daarmee daadwerkelijk alle betrokkenen in hun waarde? Dat vind ik een hele andere en meer pertinente vraag. Eentje waar ik zelf in alle eerlijkheid nog geen eenduidig antwoord op heb.

De meningen zijn verdeeld. Meer vrijheid en autonomie zijn zeer zeker het overwegen waard, toch als je je mensen serieus wil nemen en omgekeerd hoopt dat zij hun verantwoordelijkheid ook serieus nemen. Maar er gaan stilaan ook behoorlijk wat tegenstemmen op, vanuit het argument dat het asynchroon en online werken wel degelijk een negatieve impact heeft op de verbondenheid, door gebrek aan fysiek menselijk contact.

Dat (veel) thuiswerk bovendien op korte termijn weliswaar een productiviteits-boost geeft maar op lange termijn ten koste gaat van innovatie en creativiteit, die bij uitstek ontstaat op ongeplande momenten van menselijke interactie. En zelf voeg ik daar aan toe: aan loyaliteit. Nabijheid stimuleert betrokkenheid. En nabijheid is ook een gevoel, een energie. Iets wat niet altijd via een scherm kan worden gecreëerd. Ondanks al onze technologie blijven we ook instinctieve wezens, laat ons dat niet vergeten.

Er gaan stilaan ook behoorlijk wat tegenstemmen op, vanuit het argument dat het asynchroon en online werken wel degelijk een negatieve impact heeft op de verbondenheid, door gebrek aan fysiek menselijk contact

Bovendien dient vrijheid altijd gekoppeld te worden aan verantwoordelijkheid. En dat is heus niet zo vanzelfsprekend. Om allerlei redenen:

  • soms zijn medewerkers daar (nog) niet klaar voor. Hoe maak je hier het onderscheid tussen zij die correct met de balans vrijheid-verantwoordelijkheid kunnen omgaan en zij die dat niet kunnen of willen?
  • Soms wíllen medewerkers immers geen verantwoordelijkheid! En dat moet ook ok zijn, maar het heeft ook consequenties qua vrijheid. Hoe vertaal je dat binnen hybride werken?

Allemaal zaken om heel serieus over na te denken. Vandaar dat huidige discussie zeer belangrijk en nuttig is, maar dan moet ze wel correct gevoerd worden. Vanuit een goed afgebakende discussie over wat hybride werken wel en wat het vooral niet is. De term steeds breder en bijgevolg dunner maken, haalt de discussie onderuit, en dàt zou pas een gemiste kans zijn.