Waarom Proximus heil ziet in het hybride werken: “Als alle voorwaarden worden ingevuld, krijgen werkgevers meer dan ooit geëngageerde mensen die het verschil maken”

Henk Destoop, Sales Manager Advanced Workplace bij Proximus.

Dat hybride werken in recordtijd het nieuwe normaal is geworden, hoeven we niet meer vertellen. Wel hebben nog veel bedrijfsleiders vragen over hoe die mix van tele- en kantoorwerk precies georganiseerd moet worden. Want medewerkers die meer autonomie krijgen, zullen meer gemotiveerd, productiever en meer geëngageerd zijn. Anderzijds geeft 100% thuiswerk grotere kans op een burn-out. Hoe creëren organisaties met andere woorden de juiste balans tussen de digitale en fysieke werkplek?

Henk Destoop is - even ademhalen - Sales Manager Advanced Workplace bij Proximus. “Wij hebben heel veel diensten en producten, waarvan sommige behoorlijk complex”, licht hij zijn functie toe. “Mijn taak bestaat erin accountmanagers te ondersteunen als er vragen van de klant komen, zodat we samen tot de best mogelijke oplossing komen – in mijn geval voor de werkvloer. Hybride werken is daar vanzelfsprekend een heel groot onderdeel van geworden.”

“Of bedrijven daar vandaag klaar voor zijn? Dat hangt sterk af van de grootte van de organisatie én verschilt van sector tot sector. Zo zien we dat vooral grote bedrijven met veel kennismedewerkers het hybride werken echt omarmen en resoluut van plan zijn daar in de toekomst mee door te gaan. In productieomgevingen ligt dat anders – daar worden zelfs vaak de administratieve medewerkers gevraagd om fulltime terug naar kantoor te komen. Hybride werken wordt dus aangeboden, maar contextafhankelijk, waardoor er niet één lijn in te trekken valt.”

Impact op creativiteit

“Wat de meeste werkgevers vandaag nog tegenhoudt - maar wat als reden minst wordt uitgesproken - is controleverlies”, aldus Destoop. “Daarnaast is er de vrees voor verminderde verbondenheid met het bedrijf. Zo bleek uit de workplace analytics van Microsoft dat er bij remote work veel minder contact is over departementen heen. Dat kan een negatieve impact hebben op de creativiteit, omdat je met minder andere perspectieven wordt geconfronteerd als je binnen je eigen silo blijft.”

“Daarom mag hybride werken nooit 100% procent thuiswerk zijn: alleen op de werkvloer kan je ontmoeting creëren en mensen over departementen heen aan projecten laten werken. Net om die reden is 100% kantoorwerk ook niet zaligmakend, want een meeting midden in een productieve voormiddag of complex projectwerk kan een echte stoorzender vormen voor de concentratie van de medewerker.”

“Het is dus een delicate oefening om tot the best of both worlds te komen. Zeker omdat die balans voor elk bedrijf anders is. De uitdaging mag bovendien niet exclusief vanuit de werkgever bekeken worden, want ook de werknemer heeft geproefd van de nieuwe manier van werken, met grote gevolgen voor de arbeidsmarkt. Want zullen die mensen willen blijven als de werkgever niet toegeeflijk blijkt wat remote working betreft?”

“Anderzijds laat het bedrijven toe om buitenlandse werkkrachten te vinden voor knelpuntfuncties die honderd procent remote zullen werken – een gegeven dat we tot voor corona alleen maar in de VS zagen, maar wel heel logisch is, want hoeveel tijd verliezen we niet met verplaatsingen?”

Fiffty-fifty tussen remote en on site

In wezen komt het erop neer de twee uitersten te verzoenen: enerzijds werknemers die voortaan alleen maar willen remote werken nadat ze van de flexibiliteit hebben geproefd, anderzijds werknemers die 100% naar kantoor willen blijven komen omdat ze elders professioneel niet optimaal aarden, of de mogelijkheid niet hebben om een thuiskantoor in te richten.

“Dat is een heel grote uitdaging”, beaamt Destoop. “Maar ook hier weer bedrijfsafhankelijk. Wat wij bij onze klanten en uit enkele studies vaststellen, is dat het antwoord doorgaans fifty-fifty is op de vraag hoe vaak men remote en op kantoor wil werken. Maar dat zijn gemiddelden natuurlijk, waarin ook die uitersten zijn opgenomen.”

“Wat de juiste manier volgens mij niet is, is medewerkers de volledige vrijheid geven om zelf te kiezen. Zo creëer je vreemde situaties - bijvoorbeeld niemand die op woensdag of vrijdag naar kantoor komt - en misloop je die noodzakelijke interactie. Er moet een zekere structuur zijn die evenwel door de teammanager gemotiveerd wordt: waarom kom je verplicht naar kantoor en voor welke activiteiten? Kick-off meetings bijvoorbeeld, of een brainstorm.”

“Hier is een belangrijke rol voor HR weggelegd: glashelder stellen wat van mensen wordt verwacht én de noodzaak duidelijk maken van fysiek contact, al was het maar zodat medewerkers de eigenheid, cultuur en gewoontes van de organisatie kunnen blijven absorberen. En dat idealiter op een meetbare manier, zodat je gericht kan gaan coachen en opleiden. HR mag daarom ook niet in de val trappen om hybride werken als een afgesloten hoofdstuk te beschouwen eenmaal dat is gerealiseerd: het blijft een work in progress.”

Een gigantisch experiment

The new way of working is uiteraard niet uitgevonden tijdens corona, maar bestond al veel langer. Bovendien hadden we alles om het werkbaar te maken, zoals Skype for Business, de cloud, enzovoort. Was er dan echt een pandemie nodig als laatste duwtje?
“We waren inderdaad al in staat om tijd-, plaats- en device-onafhankelijk te werken”, beaamt Henk Destoop, “en sommige bedrijven waren daar al doorgedreven mee bezig. Die organisaties waren tijdens de crisis in het voordeel omdat ze heel snel konden schakelen.”

“Sommige andere bedrijven hebben dan weer een enorme sprong gemaakt en heel wat obstakels op korte tijd weggeruimd. Met als belangrijkste wellicht het vervangen van het bijhouden van gepresteerde uren door het evalueren van prestaties en opgeleverde projecten. Dat werd mogelijk omdat het van de ene op de andere dag gewoon niet anders kon. Op die manier zijn we er op achttien maanden tijd noodgedwongen in geslaagd een gigantisch experiment te presteren waar we anders een stuk langer zouden over gedaan hebben. Dat heeft ook voor een mindshift bij bedrijven gezorgd: er zijn veel dingen mogelijk qua verbondenheid, creativiteit en productiviteit.”

“Het heeft inderdaad voor een enorme productiviteit-boost gezorgd. Vandaag organiseer je gemakkelijk vier klantenmeetings op een dag, met deelnemers verspreid over heel België: dat was vroeger ondenkbaar. Ook remote meetings over aankopen worden meer en meer aanvaardbaar, en die verlopen even efficiënt als of zelfs efficiënter dan vroeger. Als gevolg zien we dat kantoren vandaag al helemaal anders worden ingericht, met veel minder vloeroppervlak.”

En wat bij Proximus zelf?

Put your money where your mouth is, luidt het gezegde: hoe pakt Proximus met zijn duizenden medewerkers het nieuwe werken eigenlijk aan, willen we weten. “Voor de pandemie hadden medewerkers bij ons al de mogelijkheid om thuis te werken, zij het beperkt tot één, maximum twee dagen per week”, vertelt Destoop.

“Bovendien moest dat telkens aangevraagd en goedgekeurd worden. Vandaag, nu we weer voorzichtig naar kantoor mogen komen, hebben we tools geïmplementeerd waarbij medewerkers gemakkelijk en vrijwillig een zaal of plaats – en lunch – op een bepaald verdieping kunnen reserveren als ze on site willen werken.”

“Zo bewaken we een optimale bezetting. In de toekomst zullen we die toolsets verder ontwikkelen, zeker op onze volledige nieuwe campus. Dat moet op alle vlakken een slim kantoor worden, met digital signage om looprichtingen aan te geven, CO2-metingen, automatische ventilatie,… Kortom, een heel dynamisch gegeven dat ook hybride werken optimaal faciliteert. Het zal ook de ecologische voetafdruk een stuk kleiner maken, gewoon omdat werken veel efficiënter wordt georganiseerd.”

“Maar je mag nog tot in de puntjes uitgerust zijn, uiteindelijk komt alles neer op gemotiveerde medewerkers”, besluit Destoop. “Die willen - zo leert ons de motivatietheorie - ten eerste zinvol werk voor een bedrijf dat impact genereert. Ten tweede willen ze een zekere autonomie en de nodige tools om dat te bewerkstelligen.”

“En ten derde moeten ze intrinsiek gedreven zijn om hun werk zo goed mogelijk te doen - daar ligt dan weer een rol voor HR in de vorm van opleidingskansen of begeleiding naar een nieuwe digitale werkomgeving toe. Zodat ze hun job optimaal kunnen blijven uitvoeren.”

“Vandaag liggen er in het licht van het nieuwe, hybride werken op die drie punten grote opportuniteiten voor organisaties: als ze die drie voorwaarden worden ingevuld, krijgen ze meer dan ooit geëngageerde mensen die het verschil maken.”